理解するために 「ドリーム・ガーデン・アミューズメント」について理解するには、創業者兼CEOのステファン・チャン（張玉村）氏は、工場の現場や製品カタログ、あるいは国際プロジェクトの一覧からではなく、まず温州そのものから始める必要があると語っている。
東シナ海の近くに位置するこの都市は、中国の沿岸地域の一部である。しかし、寧波のような典型的な港湾都市ではなく、杭州のような省都としての資源や、深い歴史・文化的背景も備えていない。温州は山々に囲まれており、平地は限られている。
張氏にとって、その地理的環境は、現実的で自立心があり、リスクを厭わないという独特の気質を形作ってきた。
多くの温州人が他地へ出て起業した。一方で、地元に残り、産業を築き上げた人々も大勢いた。そこで生まれたのは、トップダウン型の産業発展ではなく、中小企業や家族経営の工房、柔軟な資本、そして起業家精神によって支えられた、密接に結びついた民間セクターのエコシステムであった。
「多くのことを自力での取り組みによって成し遂げなければならなかった」と張氏は語る。「こうした背景のもと、温州では民間主導の産業エコシステムが高度に集積していったのだ。」
「温州モデル」
ドリーム・ガーデンの創業者兼CEOであるステファン・チャン（張玉存）氏は、同社が中国の温州にルーツを持つことが、その企業像を形作ってきたと述べている
この文脈が重要なのは、 『ドリーム・ガーデン』の物語は も、より広範な経済史の一部だからです。
中国の改革開放の初期段階において、温州は後に「温州モデル」として知られるようになった経済モデルと結びつけられるようになった。1980年代初頭、中国が市場経済体制を完全に確立する前のことだが、この地域では多数の小規模企業や個人事業が次々と誕生した。
「温州モデル」は、改革開放初期の中国における他の2つの主要な地域モデルとは異なっていた。「南江蘇モデル」は集団経済構造により大きく依存していたのに対し、「珠江モデル 」は 外資によって牽引されていた 。
対照的に、温州は民間資本、草の根の市場の活力、そして起業家同士の相互支援の文化に支えられていた。
1985年、「温州モデル」という用語が『解放日報』に初めて登場した。
また、これは「フィッシング・スクール型経済」とも称されている。無数の小規模な工場や工房が、柔軟に成長し、迅速に動き、協業を通じて完全な産業チェーンを形成しているのだ。
このような環境の中で、喬夏鎮は発展を遂げた。時が経つにつれ、同鎮は中国の遊戯・遊具産業において最も集積度の高い地域の一つとなり、製造、部品、付属品、サプライチェーンにまたがる完全なエコシステムを形成した。
ドリーム・ガーデンは、屋内・屋外用の遊具をすべて、自社の最先端の施設で設計・製造しています。
画像提供：Dream Garden
ドリーム・ガーデンも、まさにこのような背景から発展してきました。そのルーツは張氏の両親の世代にまでさかのぼり、ロッキングホースやガラス繊維製品といった小さな子供向けのおもちゃから始まりました。
当時、Eコマースのインフラも、確立されたオンライン販売チャネルも存在しませんでした。製品の販売は、粘り強い努力によって行われていました。カタログを持ち歩き、見込み客を訪問し、一人ひとりと関係を築いていったのです。
「ごく小さな家族経営の工房から始まったと理解できるでしょう」と張氏は語る。
家族経営の工房から国際的なビジネスへ
地元の産業が発展するにつれ、多くの家族経営の工房が徐々に企業へと成長していきました。地方自治体の支援により、市場の確立や標準化の推進が進められました。
各社は独自のプラットフォームの開発に着手し、さらに重要なことに、独自のブランドイメージを確立し始めた。
ドリーム・ガーデンにとって、これは重要な転機となった。
張氏によると、同社は中国の製造業が単に製品を供給するだけでなく、国際的な関係を築き、自社の価値を伝え、グローバルなプロジェクトにより深く関与することも可能であることに気づき始めたという。
当時、この業界の大手企業の中には、すでに海外進出を始めていたところもあった。
彼らの手法は、多くの場合、特定の地域に販売代理店を設置したり、米国などの市場に支店を開設したり、現地のチームを採用したりするなど、直接的なものでした。
インドネシアの「コズミック・プラネット」は、未来的なデザインと魅力的なソフトプレイ要素を備えた、宇宙をテーマにした屋内遊び場です。
こうした初期の先駆者たちは、中国のメーカーが国内市場のみに依存し続けることはできないという認識を業界全体に広める一助となった。
「次第に、業界内で『中国の製造業はグローバル化しなければならない』という共通認識が形成されていった。」
ドリーム・ガーデンは、 中国の国内市場に過度に依存することのリスクも認識していた。同市場は、景気循環や状況の変化の影響を受ける可能性があるからだ。
しばらくの躊躇と模索の期間を経て、同社は対外貿易体制の構築に着手し、輸出手続きの完了、認証の整備、そして国際的なビジネス体制の構築を進めた。
2017年、ドリームガーデンは輸出事業を正式に開始しました。現在、同社の統計によると、その事業とプロジェクトは100カ国近くに及び、海外では数千件のプロジェクトを完成させています。
これは成長の物語である。しかし、張氏はこれを単に規模の拡大だけの物語として捉えることには慎重である。
彼にとって、国際化とは単に、より多くの国でより多くの製品を販売することではありません。それは、さまざまな市場で、さまざまな顧客から、さまざまな期待のもとで信頼を得るために何が必要かを学ぶことなのです。
「メイド・イン・チャイナ」を超えて
「Made in China」という言葉には、かねてより複雑なイメージが付きまとってきた。
一部の海外バイヤーにとっては、これは効率性、規模の大きさ、コスト面での優位性を意味してきました。一方で、他のバイヤーにとっては、標準化や価格競争、あるいはブランドの深みの欠如といった先入観も伴ってきました。
ドリーム・ガーデンは、そうした認識に異を唱えたいと考えている。同社は自らを「中国のおもちゃメーカー」と称しているが、張氏にとってそのアイデンティティは、単なる製造にとどまらない。
彼は、「ドリーム・ガーデン」が、生産の専門知識と創造性、安全性、サービス、文化的配慮、そして長期的な責任感を融合させることができる、新世代の中国企業を象徴する存在となることを望んでいる。
その意味で、ブランド構築とは、製造の後に付け加えられる単なる飾り物ではありません。それは、企業が自らの価値観をどのように定義し、市場においてどのように振る舞うかという一環なのです。
グローバル展開を進める中国のメーカーにとって、この変化はますます重要になってきている。 コスト面での優位性 は新たな市場への扉を開くかもしれないが、それだけで自動的に顧客の忠誠心が生まれるわけではない。長期的な国際ビジネスは、信頼、透明性、一貫性、そして評判にかかっている。
張氏は、多くの企業が依然として製品そのものに主眼を置き、ブランドのストーリーや価値観にはほとんど注意を払っていないと指摘している。彼はこれを限界だと見なしている。
ブランド価値は、製品のデザインや企業文化、長期的な発展に影響を与えると彼は述べています。また、ブランド価値は、企業がさまざまな国や文化、ユーザーをより深く理解する上でも役立ちます。
「ブランド価値は、製品のデザインや企業の将来の発展に影響を与えます。それはビジネスのあらゆる側面に浸透していくのです。」
信頼の実践
国際市場において、信頼とは抽象的な概念ではありません。それは日々の業務の細部にわたる取り組みを通じて築き上げられるものです。
ドリームガーデンのプロジェクトは、通常、オンラインやオフラインでの問い合わせ、あるいはクライアントからの直接の依頼をきっかけに始まります。
初期段階では、チームは敷地面積、天井高、国または地域、周辺環境といった基本情報を収集します。
その後、予備的な市場調査を行い、その場所が住宅地や学校、幼稚園の近くにあるかどうか、周辺の施設が充実しているかどうか、またその地域に類似した施設がすでに存在しているかどうかなどを検討します。
そこで、「ドリームガーデン」は、以下のテーマについて初期のフィードバックを提供します テーマ、ポジショニング、およびクライアントが理解しておくべき課題について、初期のフィードバックを提供します。
予算も議論の重要な要素の一つです。なぜなら、国によってクライアントのコストに対する期待値が大きく異なることが多いためです。張氏によると、詳細かつ透明性の高い見積書は、クライアントが各選択肢の背後にあるコスト構造を理解するのに役立つとのことです。
同社はまた、各プロジェクトの目的や状況も考慮に入れている。
ショッピングモール内にあるファミリー向け娯楽施設は、独立したアトラクションとは異なる考え方が求められます。商業施設は、政府や公益を目的としたプロジェクトとは異なります。
ドリーム・ガーデンは、障がいのある子どもたちのためのリハビリテーションセンターや、小児歯科病院内の遊び場施設など、さまざまなプロジェクトを手掛けてきました。
こうしたケースでは、利益よりも機能性が重視されることが多く、その製品が子どもの発達を支え、クライアントが子どもたちにより効果的に寄り添えるかどうかが問われるのです。
ここで、ローカライゼーションが重要な役割を果たします。クライアントによっては、知的財産（IP）を活用したコラボレーションや、自社のIPの活用を希望するケースもあります。また、将来的なチェーン展開を視野に入れ、最初の店舗からスケーラブルなブランド空間を構築したいと考えるクライアントもいます。
設置方法は市場によっても異なります。ドリームガーデンは、中国から作業チームを派遣する場合もあれば、ポルトガル、スペイン、米国などの地域では、長年にわたり提携している現地の設置パートナーと協力する場合もあります。
「国境を越えた取引において最も重要なのは信頼です」と張氏は語る。「信頼の基盤となるのは、本当に顧客の立場に立って考えることができるかどうかです。」
その視点は極めて具体的なものになり得ます。具体的には、トイレの数が十分かどうか、休暇シーズンのピーク時に来場者の流れを適切に管理できるかどうか、飲食施設の提供状況が妥当かどうか、非常口が要件を満たしているかどうか、そして製品が安全基準に準拠しているかどうかなどが含まれます。
ドリーム・ガーデンは、ASTM、TÜV、EN1176、CSAなどの国際規格に準拠しています。
しかし、張氏は、専門的能力とは単に命名基準を定めることだけにとどまらないと強調している。それは、それらを明確に伝え、責任を持ってクライアントに助言し、クライアントが下さなければならない最終的な決定を尊重することにあるのだ。
異なる文化に合わせたデザイン
ローカライゼーションとは、子どもや家族が 異なる市場において。
張氏は、欧米市場の子供たちはより刺激的でスリリングな体験を好む傾向がある一方、中国や東南アジアの子供たちはより慎重で、より安全で刺激の少ない体験を好む傾向があると指摘している。
この指摘は、目標を低く設定することについてではありません。適切な設計を行うことについてです。
成功するFECは、単一のモデルをどこでもそのまま適用することはできません。安全性、来場者の行動、年齢層、運営上のニーズ、そして文化的な期待などを考慮しなければなりません。
ドリームガーデンの使命は、安全で想像力豊かな遊びの場を通じて、すべての子どもたちに幸せと創造性をもたらすことです。
画像提供：Dream Garden
「あらゆる市場に自分たちの考えを押し付けるのではなく、文化的な違いを尊重する必要がある」と張氏は述べている。
この理念は、同社の製造工程にも反映されています。ドリームガーデンは、従来の品質検査や抜き取り検査だけに頼ることはありません。大型機器については、塗装などの最終生産工程に入る前に、実機を用いた試組み立てを徹底して行っています。
これにより、チームは出荷前に構造上の正確性、部品の適合性、および設置手順を確認することができます。
オーダーメイドのプロジェクトの場合、お客様からご提供いただいた現場の寸法が、実際の現場の状況と必ずしも完全に一致するとは限りません。天井の高さ、柱の間隔、あるいはコーナーの形状などが、若干異なる場合があります。試組み立てや詳細な設置マニュアルを作成することで、不確実性を軽減することができます。
工場へ来訪できない海外のお客様には、出荷前にビデオ通話を通じて組み立て済みの製品をお見せしています。
「設計図と完成品では、与える印象が大きく異なります」と張氏は語る。「出荷前にクライアントに実際の仕上がりを見てもらうことで、誤解を減らし、構想と現実のギャップを埋めることができます。」
エコシステムとしての製造
張氏にとって、ドリーム・ガーデンの強みは工場そのものだけでなく、その周囲に広がるエコシステムにもある。包括的なターンキーサービスにより、上流から下流までを網羅するクローズドループシステムが構築されている。
そのループが緊密になればなるほど、チーム間の連携が容易になり、コスト管理や効率化も進めやすくなります。
これが重要なのは、FECが単一の製品であることはめったにないからです。FECは、数百の製品と数千の部品からなる複雑なシステムです。設計、製造、設置、アフターサービス、運用ロジック、そしてサプライチェーンの調整が、すべて連携して機能しなければなりません。
橋下工業団地の規模の大きさにより、ドリーム・ガーデンなどの企業は、より広範な能力ネットワークを活用できるようになります。標準化により、限界コストが低下し、効率が向上し、アフターサービスが強化されます。
ボスニア・ヘルツェゴビナのゼニツァにあるショッピングコンプレックス「ベラミオニックス」に、ドリーム・ガーデンが設計・提供した新しい屋内プレイグラウンドがオープンしました。この施設は、ショッピングモールでの滞在時間を延長させることを目的とした、テーマ性豊かな屋内アトラクションとなっています。
画像提供：Dream Garden
また、単一の企業内にとどまらず、協業を通じてイノベーションを促進することも可能にします。
ドリーム・ガーデンは、新しい 技術 やAR・VRを含むインタラクティブな要素を、クライアントのニーズに合わせて模索しています。また、近隣の企業や幅広い業界パートナーと連携し、広州発のVRウェアラブル機器など、他の産業クラスターの製品を統合しています。
「イノベーションはドリーム・ガーデンだけから生まれるわけではありません」と張氏は語る。「それはコラボレーションからも生まれ、より広い産業エコシステムのさまざまな部分が連携して、より良い製品を生み出す過程からも生まれるのです。」
温かみのあるブランド
ドリーム・ガーデンの以前のロゴには、子供時代を守ることを象徴する盾が描かれていました
張氏のビジョンの核心にあるのは、「ドリーム・ガーデン」が、彼が言うところの「温かみのあるブランド」になるべきだという考えである。
同社の社名には、明確な理念が込められていると彼は語る。ドリーム・ガーデンはかつて、子供たちの子供時代を守ることを象徴する、小さな盾の形をしたロゴマークを使用していた。
その考え方は、同社の自己認識において依然として重要な位置を占めています。ドリームガーデンは、単なる遊具の製造業者として見られることを望んでいません。同社は、子どもたちの身体的、心理的、そして感情的な発達を支える体験を創り出したいと考えています。
張氏は、CEOとしてだけでなく、2人の子供の父親としてもこのことについて語っている。目まぐるしく、気が散りやすい現代社会において、真の絆を築くことはますます難しくなっていると彼は言う。親と子の間を含め、人同士のコミュニケーションは減少している。
子どもは成長するにつれて、次第に自分だけの世界へと足を踏み入れていきます。しかし、自立するまでは、親との関わりは依然として極めて重要です。
ドリーム・ガーデンにとって、ファミリー向けエンターテインメント環境とは、単に子どもたちがエネルギーを発散するための空間であってはなりません。それは、子どもと親が交流し、子ども同士がコミュニケーションを取り、家族同士の絆を深めることができる場所であるべきです。
だからこそ、張氏は、デザインプロセスにおいて収益を最初の課題にしたくないと考えている。
商業的な収益も重要ですが、それは良い体験の後に自然と得られるものでなければなりません。より根本的な問題は、その体験が適切かどうか、対象となる年齢層に合っているかどうか、そして子どもの成長に寄与するかどうかという点です。
「私たちが遊具を製造していることは、皆に知られています」と彼は言う。「しかし、私たちは単なる無機質なメーカーとして見られたくはありません。」
この一文は、この記事が伝えるより広い意味を表しています。「ドリーム・ガーデン」は依然として製造企業です。同社は、製品の性能、安全性、納期、コストの面で競争を続けています。しかし、張氏は、同社が「意味」という面でも競争力を発揮することを望んでいます。
グローバル展開を目指す中国のメーカーにとって、これは単なる感傷的な言葉ではない。それはブランド戦略なのだ。
レジリエンス、AI、そして長期的な視点
ドリーム・ガーデンの今後の計画は、積極的な拡大ではなく、長期的な視点に基づいています。
張氏によると、同社は社会的価値の高いプロジェクトに取り組む機会を模索しており、その一環としてユニセフなどの団体との提携も検討しているという。その場合、「ドリーム・ガーデン」は、支援を必要とする子どもたちや地域社会を助けるための機材やプロジェクトを提供することになる。
また、同氏は同社の見通しを サステナビリティ や業界としての責任と結びつけている。
同氏は、これがドリーム・ガーデンがblooloopとの提携を選んだ重要な理由であると述べ、同プラットフォームが社会的責任、持続可能性、そして業界へのプラスの影響を重視している点を挙げた。
その一方で、彼は中国企業が直面しているプレッシャーについても現実的な見方をしている。現在のビジネス環境、国際情勢、そして急速な技術革新が、新たな形の不確実性をもたらしている。
グアテマラのアルトゥラス・モールで展開されている「ドリーム・ガーデン」の屋内プレイグラウンド・プロジェクトは、3Dビジュアライゼーションや動画プレゼンテーション、そして連携したソーシャルメディアでのローンチキャンペーンによって支えられた、テーマ性を徹底した子供向け遊び場です。
画像提供：Dream Garden
AIはすでに、デザイン、グラフィック、テクスチャ制作、コピーライティングなど、クリエイティブおよび製造プロセスのさまざまな分野に影響を及ぼしています。
ドリーム・ガーデンにとっての課題は、独自のアイデンティティを失うことなく、どのように適応していくかということだ。
「私たちの主な目標は、単に急速な成長だけではありません」と張氏は語る。「私たちが本当に望んでいるのは、この業界に、私たちの価値観に、そしてクライアントとの間で築き上げる長期的な信頼に、深く根を下ろすことです。」
張氏にとって、レジリエンスとは単に生き残ることだけではありません。それは、価値を創出し続け、責任を果たし、健全かつ安定的で持続可能な形で成長し続けることを意味します。
ドリーム・ガーデンは、短期的な積極的な拡大を通じて表面的な規模の拡大を追求するつもりはありません。同社が求めているのは、安定性と確実性、そして持続可能な成長の形です。
一味違うグローバル化
ドリーム・ガーデンの事例は、中国の製造業におけるより広範な変化を反映している。グローバル化の第一段階は、多くの場合、コスト、生産量、納品能力によって特徴づけられていた。
次の段階は、さらに厳しいものとなります。企業には、異文化間で信頼関係を築き、価値観を明確に伝え、グローバル市場を理解し、製品そのものを超えた意味を持つブランドを構築することが求められます。
これは、アトラクションやファミリー向けエンターテインメント分野において特に重要なことです。この分野では、製品は単なる無機質な物体ではありません。それらは、家族が時間を過ごし、子どもたちが自信を養い、事業者がビジネスを展開し、地域社会の人々が集う場となるのです。
遊具は、安全システムであると同時に、社会環境であり、デザイン言語であり、そして約束でもある。
ドリーム・ガーデンにとって、「メイド・イン・チャイナ」の力は、製造能力だけでなく、単なる工房からエコシステムへ、サプライヤーからパートナーへ、そして製品からブランドへと進化させる能力にもある。
同社にとっての現在の課題は、その変革を国際市場で可視化し、徐々に「Crafted in China」という表現へと移行させていくことである。
「まだまだ長い道のりが待っている」と張氏は語る。「しかし、20年後に振り返ったとき、今日私たちが取り組んでいることが有意義だったと感じられるのであれば、それで十分だ。」
